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海尔张瑞敏:没有市场定单的工作是无效工作

  海尔张瑞敏:没有市场定单的工作是无效工作  这几年企业界流行一句话:不要用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰。在很多大公司,甚至是规模不大却身患大企业病的公司里,能看到很多听命于上级、忠诚于流程的员工...

  海尔张瑞敏:没有市场定单的工作是无效工作

  这几年企业界流行一句话:“不要用战术的勤奋,掩盖战略的懒惰”。在很多大公司,甚至是规模不大却身患“大企业病”的公司里,能看到很多听命于上级、忠诚于流程的员工。

  他们埋头苦干,从不抬头看天;他们不清楚用户是谁,也不知道辛苦的劳动能不能在用户那里兑换价值。他们觉得,公司这艘大船是由高管们掌舵的,自己只需要执行好上级的指令,对得起一份薪水,在公司这个封闭体系内做到“政治正确”就可以了。

  在风平浪静的海面上,这样的逻辑也许是成立的。一旦巨轮遭遇风浪覆没,船舱内相对平静的小环境荡然无存,一切“战术的勤奋”必然化为乌有。因此,海尔要用人单合一模式把决策权交还给员工们,让他们变成创客。

  张首席曾解释过,为什么要让每个人都成为创客。首先,从外界来讲,时代的变迁使得巨轮航行的海面越发“波谲云诡”,若不成为创客就没有办法生存。不是想不想变的问题,而且必须要变,越早变越好。其次,海尔始终“以人为本”,从上世纪80年代开始就是这样做的,但过去条件不够成熟,现在有了“以人为本”的土壤和条件,为什么不赶快做起来?

  把胡萝卜和大棒都交给用户

  

 

  ▲ 2011年7月28日 海尔签署备忘录收购三洋电机洗衣机、冰箱等家用电器业务

  在与学者的对谈中,张首席曾举日本三洋为例。他说,海尔兼并日本三洋时,这家公司已经亏损了8年。问是谁的责任,没有一个人愿意承担,因为他们都根据上级的命令完成了任务。

  日本是集体文化,习惯于服从上级,团结一致,而且是终身雇佣,平均分配。然而在互联网时代,这成为了一个很大的问题,因为上级不代表用户。日本的家电产品质量并没有下降,却失去了用户。

  海尔兼并三洋之后,改了做法,让大家都听用户的,而且要求按照贡献拉开收入差距。过去是12+4的薪酬传统,每年12个月的薪酬全部发放,到了年末,再加上4个月的薪酬作为年终奖。

  一开始,这样的变革让他们很难接受,但后来一点点渗透,也逐渐接受了这个理念。改革以后,员工4个月的年终奖变成全浮动了,业绩好可能加8个月的工资,业绩不好也可能完全没有,每个人都有自己的“单”。结果三洋8个月就停止亏损,效果很明显。

  这就是“人单合一”模式的精髓。人是员工,单是用户价值,让员工价值与用户价值统一起来,员工在为用户创造价值的过程中,也可以实现自身价值。有市场定单的工作就是有效的;若没有,则是“用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”,干得再漂亮都只是花架子。

  在下坠过程中组装一架飞机

  

 

  张首席引用庄子的话:“虽有至知,万人谋之”。他觉得还可以加一个字:万人“自”谋之。即便是有全世界最顶级的智慧,你能够对付一万人吗?为什么不让他自己谋呢?他说,“人单合一就是让他自己谋之,创造用户价值越高你的价值越高。”

  也有人质疑。美国人力资源管理教授戴维•尤里奇教授问,“你怎么能够做到把每一个人变成创客?”在他看来,有些员工根本不适合成为创客,只能当执行者。张首席表示同意,他曾说,想要培养创客,就好比说要培养出野生动物一样荒谬。

  但其实这个问题应该倒过来看:海尔不是要把每一个人变成创客,而是要成为平台,让愿意创业的人到海尔的平台上来。

  企业不能像圈养大熊猫那样“圈养”员工,这会让他们失去野外生存的能力。怎样才能获得野外生存的能力?张首席说,“我经常告诉员工们,创业是让他们跳下悬崖,但这个不是蹦极,没有人把你们拉上来,而是要你们在下坠的过程中组装出一架飞机,自己飞上来。”

  惟有以“人单合一”驱动每个人内心未被发现的潜力,“在下坠过程中组装飞机”的奇迹才会发生。

  正如张首席在2019年的新年寄语中所说,“传统模式下,企业的时间和用户的时间是分离的。物联网模式下,创客和用户的时间是同步的。紧紧围绕人们对美好生活的不断追求,同频共振,共创共赢。”

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